Aportacions del Xavier Gimeno a la tornada a les aules en el marc de la crida Obrim l’Educació de la Fundació Jaume Bofill. Pots llegir l’artice original complet, publicat el passat 8 de juny, clicant aquí.
1. Equilibri entre la cura a les tasques i la cura a les relacions.
Les organitzacions educatives –i humanes en general– són estructures al servei de les persones perquè visquem millor. No som les persones les que estem al servei de les estructures i hem d’estar tensionades en extrem per complir amb les demandes d’aquestes. Per això, és molt important que en el moment d’organitzar les tasques d’un equip directiu hi hagi un equilibri entre el que en psicoanàlisis es coneix com les dues cares de la moneda educativa: el suport i el control. Suport als lligams, enllaços, vincles que totes les institucions humanes tenen; a l’hora que control perquè l’escola, amb tots els seus equips de treball, estigui complint amb la seva funció d’educar. El lideratge ha d’equilibrar el fet de vetllar pel compliment de l’encàrrec que tenim i la cura de les relacions que es donen. Ha de contemplar que les persones professionals són subjectes docents però alhora els infants i les seves famílies son subjectes discents, persones que aprenen i han tingut vivències durant aquest darrer temps de confinament que s’han de considerar.
2. Equilibri entre l’atenció a la persona, als grups i a la mateixa institució escolar.
En l’experiència de l’equip de Barcelona Espai de Supervisió han observat que per una bona salut de les institucions escolars han de poder atendre i tenir cura de les persones en tres nivells: com a persones, com a part de diferents grups humans i com integrants de la mateixa institució a la qual pertanyen. Es tracta de tenir en compte que existeixen aquests tres estrats inclusius dins els sistemes humans, com si d’unes nines russes es tractés, donat que operen sempre conjuntament. Les accions han d’anar dirigides a atendre a les mestres, conserges, famílies o qualsevol altre membre com a persones; atendre als grups, als cicles, departaments, etapes, AFAs, comissions,… amb aquesta perspectiva del grup humà; i finalment també tenir cura de les institucions en el seu conjunt, en la qual es treballa i amb les quals treballem. Tampoc cal oblidar que la institució escolar està estretament relacionada per una educació contextualitzada i enxarxada. Un exemple pot ser la pràctica que realitzen alguns centres escolars al voltant de la visibilització dels trets d’identitat.
3. Equilibri entre la mirada als infants o joves –segons l’edat que s’acompanya a cada centre–, la mirada a les famílies d’aquests i a les persones que configuren l’equip de professionals.
Tenir una mirada holística implica mirar a tots els agents d’una manera inclusiva i sistèmica. Entenent que la comunitat som totes, que si algú queda fora, algun aspecte important del projecte socioeducatiu del centre queda fora. Es tracta de realitzar accions que ens apropin fins i tot a l’alumnat amb realitats quotidianes més complexes i de manera proactiva, no només quan s’aguditza un problema. S’ha de poder pensar i actuar en clau d’atendre a totes les famílies, a les que venen a l’escola i a les que no tant, les que se senten l’escola seva i les que menys. Acollint també a totes les professionals, valorant els seus criteris i experiències. La comunitat som totes, no podem excloure ni tenir por de ningú. Menys sortint d’un moment com l’actual on potser hem tingut contacte amb molts tipus de pors cap a altres persones i altres situacions. Cal superar aquestes sensacions, cuidant i sent acollidores amb totes.
4 Equilibri entre l’acompanyament físic, emocional i cognitiu.
En la tornada, i sempre, caldrà atendre als tres cervells -al cervell rèptil, mamífer i humà de les persones- i hem de cuidar de quina manera, com a equips directius, acollirem aquests tres aspectes de la persona. Sense obviar que qualsevol experiència vital la percebem, la sentim, i la pensem al mateix temps. Per això, cal planificar l’acollida emocional i alhora pensar com dissenyarem els espais físics perquè acompanyin el moment o quines maneres buscarem per cuidar les noves relacions físiques que ens indiquen les restriccions sanitàries (en quines condicions podem seguir les videoconferències, ús de mascaretes, disposició de l’espai a les aules, etc.). Així mateix, tenint en compte l’àmbit cognitiu, caldrà pensar en aspectes com cuidar la informació, que aquesta no sigui excessiva, sinó, necessària i suficient.
5. Equilibri entre el fora i el dins del Centre, dels Equips de treball i els grups existents, i fins i tot dins i fora de les persones.
Incloure en la manera de treballar dels equips directius aquest principi de la Gestalt, que implica contemplar l’autoregulació organísmica dels sistemes vius i la seva permeabilitat. Cal estar alerta a la importància als possibles processos d’homeòstasis i entropia que es donaran en els sistemes amb els quals treballem i amb les persones. A les tendències que tenim a mantenir l’estabilitat i a possibilitar el canvi a la transformació necessària que els moments demanin. Trobem un bon exemple en els centres escolars que porten a terme accions dirigides a difondre la tasca educativa amb els infants i les seves famílies entre el territori on es troben a través d’exposicions obertes al públic en general, participació en esdeveniments de poble, de barri, etc.
Per acabar, potser val la pena considerar que aquests cinc equilibris poden ser contemplats pels equips directius en qualsevol situació, no només durant i després del confinament. Poden sumar-se al seu estil de lideratge, per fer de les situacions complexes moments que ens facin créixer com a persones, com a col·lectius i com a comunitat.
